Comment changer la culture de son entreprise ?

Séries: La pause RH

Benjamin Lafrenière-Carrier

7 février 2023

5 minutes

La culture organisationnelle est considérée comme l’un des piliers de l’identité d’une entreprise.
Chaque organisation a sa propre culture, qui la distingue de celle des autres.

On dit d’ailleurs qu’une culture bien alignée avec les objectifs contribue au succès d’une organisation, mais on utilise souvent le terme de façon inappropriée. Pire, la culture organisationnelle est souvent brandie comme une solution magique qui peut être mise en place à travers de simples efforts de communication pour obtenir des résultats qui frôlent le miracle. Alors, parlons-en!

Qu’est-ce que la culture organisationnelle?

Une culture organisationnelle correspond à un ensemble de croyances intégrées par une masse critique d’employés au niveau des valeurs et du fonctionnement de l’organisation.

Il n’existe pas qu’une seule forme de culture organisationnelle: on peut parler de culture d’inclusion et de diversité, d’une culture d’apprentissages, d’un type de gestion, etc. Or, cette culture guide l’interprétation et les réactions qu’ont les collaborateurs face à divers événements et initiatives organisationnelles, ayant ainsi un impact considérable sur leurs retombées

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Pourquoi le changement passe-t-il mieux dans certaines organisations?

À titre d’exemple, pourquoi les experts estiment-ils que les changements, surtout lorsqu’ils sont importants, passent mieux dans certaines organisations que d’autres?

Dans certains cas, où s’est installée une culture empreinte d’un certain cynisme, les employés s’attendent à n’avoir que peu de soutien ou de marge de manœuvre ainsi qu’à devoir rencontrer des exigences de performance qui demeureront élevées.

Dans ce contexte, le changement sera vécu comme une pression sur leur rôle et sur le fonctionnement des systèmes en place. Il est évident que le changement sera moins bien reçu que dans un contexte où les mêmes employés s’attendent à une mise en place efficace, à obtenir le soutien nécessaire et à une approche générale qui soit respectueuse de leur réalité. 

Un autre exemple concerne l’apprentissage et l’innovation.

Lorsqu’une organisation a la réputation d’être ouverte aux idées et aux initiatives nouvelles, où les approches différentes sont valorisées et surtout où est reconnu le droit à l’erreur, on peut s’attendre à ce que les employés s’investissent davantage dans leur propre développement et dans l’amélioration des processus en place. Ils auront alors tendance à mettre en application leurs apprentissages, ainsi qu’à faire preuve de créativité dans la façon dont ils ont accompliront leurs tâches.

Certes, les résultats ne seront pas toujours au rendez-vous, mais ils peuvent mener à l’identification de méthodes qui permettront des gains d’efficacité. Or, pour que de telles retombées soient observables, les employés doivent être convaincus que la prise de risque et l’innovation sont valorisées au sein de l’organisation. 

Mettre sur pied ou modifier une culture organisationnelle

Bien qu’il puisse sembler simple de véhiculer un message à travers divers canaux de communication, la mise sur pied (ou le changement) d’une culture organisationnelle demande dans les faits beaucoup d’efforts. Elle doit faire l’objet d’un consensus et d’une croyance réelle et partagée chez les employés, qui ne sauraient émerger si ceux-ci ont des raisons de ne pas toujours croire véritablement ce que communique l’organisation.

On ne peut donc pas l’imposer et il ne suffit pas de la communiquer. Les employés doivent plutôt « vivre » les nouvelles façons de faire pendant une certaine période, puisque ce n’est que de cette façon qu’un nombre suffisant d’entre eux en viendront à croire au virage amorcé. 

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La culture organisationnelle, véhiculée par divers moyens de communication, doit faire l’objet d’un consensus et d’une croyance réelle et partagée chez les employés.
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L’approche à préconiser en est donc une de nature expériencielle où les employés en viendront à constater, à accepter puis à reconnaître le changement de cap amorcé.

Dans un premier temps, les employés risquent d’être surpris, tandis que des efforts devront être consacrés à la gestion des changements puis à leur maintien jusqu’à ce qu’ils deviennent la nouvelle normalité. Il faudra une certaine persévérance afin que se révise graduellement la perception qu’ont les employés de l’organisation et de son fonctionnement.

L’exercice est d’autant plus difficile si la culture précédente était profondément ancrée ou encore si des employés ont des raisons de croire que le changement n’est que superficiel ou qu’il sera de courte durée.

Autrement dit, l’organisation qui souhaite changer sa culture a intérêt à s’armer de patience, à réfléchir à son identité profonde, puis à revoir la façon dont elle fonctionne et ce qu’elle priorise.

En ce sens, les gestionnaires qui souhaitent simplement mettre ce levier à profit pour en retirer divers avantages ou encore ceux qui souhaitent rapidement observer des retombées auraient plutôt intérêt à se tourner vers d’autres leviers d’action, puisque la culture organisationnelle est intimement liée à l’identité, aux priorités et au mode de fonctionnement fondamental de l’organisation et à la façon dont ceux-ci sont perçus par les acteurs de proximité.

Malgré les efforts et le temps qu’il exige, l’ajustement ou le changement d’une culture organisationnelle représente un levier majeur pour toute organisation qui souhaite évoluer.

De tels changements sont d’ailleurs loin d’être superficiels puisqu’ils modifient souvent l’identité-même d’une organisation de façon durable et peuvent ainsi tout-à-fait représenter le changement de cap dont certaines ont besoin. 

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À propos de l'auteur(e)

À propos de Benjamin Lafrenière-Carrier

Consultant principal en gestion des talents, EPSI

Benjamin est consultant principal en gestion des talents et en voie de compléter un doctorat en Relations Industrielles à l’Université du Québec en Outaouais. Ses thématiques favorites tant en recherche qu’en pratique incluent la gestion du changement organisationnel, la rétention et la mobilisation du personnel, la psychométrie, tandis que sa thèse poste sur le développement des compétences.